Die Planning Fallacy ist eine kognitive Verzerrung, die dazu führt, dass Menschen die Zeit, die Ressourcen und die Anstrengungen, die für die Fertigstellung einer Aufgabe erforderlich sind, systematisch unterschätzen. Dies kann zu unrealistischen Zeitplänen, Budgetüberschreitungen und erhöhtem Stress führen. Die Planning Fallacy wurde erstmals von den Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky im Jahr 1979 beschrieben.
Stellen dir vor, du bist ein Manager in einem Unternehmen, das ein neues Produkt entwickelt. Das Projekt hat bereits 6 Monate gedauert und mehrere Millionen Euro an Investitionen verschlungen. Während dieser Zeit sind jedoch Marktbedingungen und Kundenanforderungen erheblich verändert worden, und es ist offensichtlich geworden, dass das Produkt wahrscheinlich nicht erfolgreich sein wird. Definition des …
Auf einer Projektmanagement-Konferenz , stellen verschiedene Projektmanager ihre aktuellen Projekte vor. Jeder der Projektmanager behauptet, dass sein Projekt überdurchschnittlich erfolgreich ist und alle Meilensteine fristgerecht erreicht wurden. Keiner von ihnen gibt zu, dass es Probleme oder Verzögerungen gab. Dies führt zu dem Eindruck, dass alle Projekte in der Organisation außergewöhnlich gut laufen.
Der Correspondence Bias, auch bekannt als fundamentaler Attributionsfehler, ist eine kognitive Verzerrung, die unsere Wahrnehmung und Bewertung des Verhaltens anderer Menschen beeinflusst. Wenn dich in einer Diskothek jemand anrempelt, dann ist er in deinen Augen sehr wahrscheinlich Rücksichtslos. Wenn du jemanden anrepmelst, dann sehr wahrscheinlich ein versehen.
Die Availability Heuristic, auch Verfügbarkeitsheuristik genannt, bezieht sich auf die Tendenz, dass Menschen bei der Beurteilung der Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit von Ereignissen auf die Leichtigkeit und Verfügbarkeit von Beispielen oder Informationen zurückgreifen, die ihnen gerade in den Sinn kommen. Es basiert auf der Annahme, dass leicht verfügbare Informationen als repräsentativ für die Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses angesehen werden.
Mirror Imaging bezieht sich auf die Tendenz, andere Akteure oder Situationen basierend auf unseren eigenen Erfahrungen, Werten und Perspektiven zu beurteilen. Es ist eine kognitive Verzerrung, bei der wir unsere eigene Denkweise und Annahmen auf andere projizieren. Dies kann zu Fehleinschätzungen führen, da die Realität und die Motivationen anderer möglicherweise unterschiedlich sind.
Der Vividness-Effekt bezieht sich auf die Tendenz, dass lebendige, bildhafte oder emotional ansprechende Informationen einen stärkeren Einfluss auf unsere Entscheidungen haben als abstrakte oder statistische Daten. Menschen tendieren dazu, sich lebendige und emotionale Inhalte besser zu merken und ihnen mehr Gewicht zu geben.
Der Anchoring-Effekt bezieht sich auf die Tendenz von Menschen, bei der Entscheidungsfindung von einem initialen Ankerwert oder einer Referenzzahl beeinflusst zu werden, auch wenn dieser Ankerwert möglicherweise willkürlich oder irrelevant ist. Der Ankerwert kann die nachfolgenden Einschätzungen und Entscheidungen beeinflussen und dazu führen, dass sie in der Nähe des Ankers verbleiben.
Hindsight Bias, auch bekannt als „Rückblicksverzerrung“ oder „Ich-habe-es-doch-gewusst-Effekt“, beschreibt die Tendenz, vergangene Ereignisse als vorhersehbarer oder wahrscheinlicher zu betrachten, als sie es tatsächlich waren. Menschen neigen dazu, nachträglich zu glauben, dass sie bereits vor dem Ereignis über das Wissen oder die Fähigkeiten verfügten, um die Ergebnisse genau vorherzusagen. Hier ist eine Kurzerklärung zum Hindsight Bias mit zwei Beispielen aus dem Projektmanagement:
Impact Bias bezieht sich auf die Tendenz von Menschen, die Auswirkungen zukünftiger Ereignisse zu überschätzen oder fehlzuinterpretieren. Man bezeichnet dies auch als Auswirkungsverzerrung.