Intrapsychische Konzepte im Projektumfeld

Im Projektumfeld werden oft die typischen Faktoren Zeit, Budget und Umfang und das Controlling dieser Faktoren als kritische Erfolgsfaktoren genannt und wenn Projekte scheitern, werden diese Faktoren herangezogen um das Scheitern zu erklären und auf das Fehlen von Regeln oder Kontrollmechanismen hingewiesen. Die meisten Projekte scheitern aber an personellen Defiziten^[1]. Wesentlich hierbei ist die Faktorkombination aus allen Bereichen. Methoden und Prozesse werden i.d.R. von den meisten Projektleitern verstanden, aber ein erfolgreicher Projektmanager (Scrum Master) im agilen Umfeld erstellt nicht nur den Projektplan, sondern kann klärend in Konflikte eingreifen, Teams motivieren und in emotionalen Situationen richtig reagieren^[2]. Um in unterschiedlichen Situationen dementsprechend reagieren zu können ist es wichtig, intrapsychische Konzepte wie das Konstrukt der Einstellung, Gefühle, Emotionen, Motivations- und Volitionsprozesse, Aggressionen und Entscheidungsprozesse zu verstehen.

Einstellung

Im agilen Projektmanagement hat man als Projektleiter oder auch als Scrum Master die Aufgabe, Werte und Grundsätze zu vermitteln und diese gemeinsam mit dem Team anzuwenden. Je nachdem, wie die Einstellung der einzelnen Teammitglieder zu diesen Werten und Grundsätzen ist, hat man als Projektleiter unterschiedliche Aufgaben für das agile Alignement zu erfüllen, da die Einstellung des Menschen sein Verhalten beeinflusst.

In diesem Zusammenhang kann man zum Beispiel durch die Anwendung kognitiver Dissonanz das Verhalten eines Menschen beeinflussen, indem man ihm eine klare Verantwortlichkeit überträgt oder in einer bestimmten Rolle eine Verantwortlichkeit überträgt. Im agilen Projektmanagement kann man auch kognitive Verzerrungen (siehe »Liste kognitiver Verzerrungen«) wie das Scarcity Biases (Behaviour Design Pattern) anwenden und durch ein rigides Timeboxing (siehe »Timeboxing«) das Verhalten eines Teammitglieds und des gesamten Teams so gestalten, dass, bedingt durch die knappe Zeit, sich die einzelnen Teammitglieder auf das Wesentliche konzentrieren und somit auch ihr Verhalten diesbezüglich ändern. Die beiden Kognitionen »Ich habe wenig Zeit« und »Es müssen noch bestimmte Anforderungen umgesetzt werden« lassen einen angespannten Zustand entstehen. Bei den beteiligten Personen entstehen nun Prozesse, die diese Dissonanz reduzieren oder sogar aufheben sollen^[3] – als Beispiel: das vermeiden der typisch vergoldeten Türgriffe (siehe »Timebox und das Parkinsonsche Gesetz«).

Die Einstellung eines Menschen ist das Produkt aus kognitiven, affektiven (z.B. irrationale Entscheidungen) und verhaltensbezogenen Prozessen, die sich auf sein Verhalten auswirken. Einstellung ist grundlegend die Bereitschaft auf einen Gegenstand wertend zu reagieren. Hier haben die unterschiedlichen Personen im Kontext des Projektmanagements teilweise feste Einstellungen gegenüber dem Umfeld (Personen, Methoden, Technologien, Vorgehen, etc.) die sie aus ihren Erfahrungen, aus Sozialisationsprozessen (siehe »Sozialisation«) und Informationen resultieren. Der Prozess der Informationsverarbeitung wird von der Einstellung, der Grundlage für die Werte, der Wahrnehmung und der Erinnerungen, der Person beeinflusst und erfüllen unterschiedliche Funktionen^[4]:

• Anpassungsfunktion: Äußert ein Individuum seine Einstellung, so gibt dieser seine Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe an.
• Wissensfunktion: Bestimmte Einstellungen des Individuums helfen ihm dabei, mit der Flut an Informationen umzugehen oder diese ggf. auch zu reduzieren.
• Instrumentelle Funktion: Individuen lenken ihr Verhalten entsprechend, sodass Bestrafungen (auch Nichterfüllung von Belohnungen) vermieden werden und Belohnungen angestrebt.
• Aufrechterhaltung des Selbstgefühls: Das Individuum versucht, unangenehme Situationen zu vermeiden und sein Selbst zu erhöhen.

Als Projektleiter ist man teilweise auch mit (Vor-)Urteilen konfrontiert. Die Unterschiede zwischen Vorurteilen und Einstellungen sind fließend und von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Die Einstellung oder ein Vorurteil einer dominanten Person kann in einer Gruppe zu Vorurteilen anderer schwächeren Teammitglieder führen. Vorurteile haben aber i.d.R. einen negativen bzw. ablehnenden Charakter. Allgemein, sowohl der positive als auch der negative Charakter, entstehen Vorurteile durch Stereotypen, da diese einfacher und schneller aus dem Gedächtnis abzurufen und abzuarbeiten sind. Die Stereotypen und die Vorurteile folgen drei unterschiedlichen Ansätzen^[5]:

• Der kognitive Ansatz: Stereotype und Vorurteile reduzieren die Informationsfülle durch eine kognitive Ökonomie. Das Individuum kann somit besser seine Umwelt kontrollieren.
• Der psychodynamische Ansatz: Durch die Anwendung von Stereotype und Vorurteilen wird das eigene Selbstwertgefühl gesteigert indem der betrachtete Gegenstand oder Fremdgruppen abgewertet werden.
• Der sozialkulturelle Ansatz: Stereotype und Vorurteile helfen dem Individuum sich mit einem Gegenstand oder Bezugsgruppe zu identifizieren und dessen Werte zu erhalten.

Vorurteile können offen aber auch verdeckt das Verhalten von Menschen beeinflussen.

Motivation und Volition, der Weg zur Gewohnheit

Ein entscheidender Faktor im agilen Projektmanagement ist die Motivation, die sehr wohl als Antrieb für selbstorganisierte Teams und als Antrieb innerhalb eines Projektes verstanden werden kann. Stellt man sich als Projektleiter die Frage nach dem – Warum – ein Individuum ein bestimmtes Verhalten aufweist, so findet man eine Antwort in seiner Motivation. Ist ein Teammitglied motiviert, so bewegt es sich aus eigenem Antrieb und richtet sein Handeln auf seine Ziele aus. Je nach Motivation variiert das Handeln der Person in der Intensität und in der Dauer und kann somit sehr volatil und unzuverlässig sein^[14].

Motivationen sind i.d.R. nicht unmittelbar für jeden erkennbar und werden deswegen auch oft aus dem Verhalten interpretiert. Indirekt kann man Motivationen steuern, indem man ein Motiv herausgreift und dieses entweder in Richtung eines Mangel- oder Sättigungszustand bringt.

Ein praktisches Beispiel in diesem Zusammenhang wäre der Mangel an Lob oder Anerkennung, der die Motivation sinken lässt, wenn dieser Zustand anhält. Zeigt man einem Teammitglied Anerkennung, oder spricht man ein Lob aus, beispielsweise aufgrund seiner Arbeit, die er verrichtet hat, steigt seine Motivation und er wird weiter nach Anerkennung streben. Je motivierter ein Mensch ist, desto schwerer kann das Ziel erreichbar, die Machbarkeit umsetzbar oder seine Fähigkeit ausgebildet sein. In der Projektpraxis halten aber solche „Motivationssprüche“ oder „Lobhudelei“ nicht lange, wenn diese unter eine bestimmte Handlungslinie fällt und keine Fortschritte zu sehen sind, die Machbarkeit in die Kategorie leicht (z.B. durch Prozessänderung, mehr Kapazität, etc.) zu verschieben.

Eine weitere einfache Klassifikation liefert die Bedürfnispyramide von Maslow, der die Motive in Defizit- und Wachstumsmotive einteilt. Wie bereits oben beschrieben wird ein Mangelzustand bezüglich eines Motives als Defizitmotiv klassifiziert, ein Wachstumsmotiv dagegen hat keinen festgelegten Sollwert und wird meist durch Ziele immer wieder neu gelegt. Ein typisches Wachstumsmotiv ist die Selbstverwirklichung und das Streben nach autonomem Handeln und Entscheiden^[6]. Diese beiden Motive werden speziell im agilen Vorgehen herausgearbeitet und entwickelt (Stichwort: selbstorganisiert).

Ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Motivation sind die Ziele, die bestimmte Handlungen in Gang setzen. Ziele oder auch Projektziele sollen dem Handeln eines Teammitglieds Stabilität, Konsistenz und Sinn geben. Je schärfer und klarer Ziele definiert sind, desto besser können die Handlungen einer Person abgegrenzt und in den Faktoren Stabilität, Konsistenz und Sinn verglichen werden, was zu einer Festigung der Motivation führt. Ein weiterer wichtiger Prozess, um Ziele zu definieren, ist diese gemeinsam mit einem einzelnen, dem Team oder den Teammitgliedern zu vereinbaren, um auch die Verbundenheit zu diesen Zielen zu gewährleisten (siehe »Commitment und Identifikation«). Werden Ziele nicht mit den Projektbeteiligten gemeinsam ausgerichtet, so kann die motivierende Funktion als Teamgedanke nicht oder nicht zur Gänze aktiviert werden. Sind Ziele im Rahmen des Machbaren, aber herausfordernd oder schwierig, spornen solche Ziele zu besseren Leistungen an. Ziele, die von vornherein nicht erreichbar und machbar sind bewirken das Gegenteil^[15] und sind demotivierend. Zielvereinbarungen oder Ziele im Allgemeinen, die durch einen willentlichen Prozess definiert wurden und mit der Einstellung und der Verbundenheit der einzelnen Teammitglieder übereinstimmen, motivieren und führen zu konkreten Handlungsschritten. Nur wenn die Ausrichtung zwischen dem Ziel und den oben beschriebenen motivierenden Eigenschaften nahezu stimmt, kann man durch vorgegebene Ziele eine steuernde Wirkung erzielen. Auch beim agilen Vorgehen ist es wichtig, dass der Projektleiter (oder Scrum Master) die vier Phasen nach Heckhausen kennt und diese im Vorgehen, wie beispielsweise in Scrum, einbettet^[7]:

1. Wählen – prädezisional (Motivation)
2. Zielsetzung – präaktional (Volition)
3. Handeln – aktional (Volition)
4. Bewerten – postaktional (Motivation)

In der ersten Phase wird festgestellt, welche Handlungsalternativen gewählt werden können, die man bestreiten kann. Insbesondere hier sollte auf die Machbarkeit, Fähigkeit und ggf. auf eine Stärkenorientierung eines Einzelnen oder in den Teams geachtet werden. Ist die Machbarkeit oder Fähigkeit nicht vorhanden, kann man keine Stärken ausbilden und demotiviert eher. Auch Selbstüberschätzung eines einzelnen oder eines Teams kann mittelfristig die anfängliche Motivation kippen.

Ist dann eine Entscheidung für eine Handlungsalternative gefallen, beginnt die zweite Phase, indem ein bestimmtes Ziel festlegt und dann verfolgt wird^[8]. Ab diesem Zeitpunkt befindet sich das Teammitglied bzw. das Team in der Volition und fühlt sich für die ausgewählte Handlungsalternative verpflichtet und will diese auch realisieren (siehe »Einführung der Retrospektive«). In diesem Punkt wird das Ziel oder die Zielvereinbarung auch verbindlich. Hier ist entscheidend, dass die Verbundenheit eines Einzelnen oder des Teams zu diesem Ziel auch echt ist.

In der dritten Phase konzentriert man sich auf die Umsetzung des Ziels und setzt konkrete Handlungsschritte zur Zielerreichung ein. In der aktionalen Phase können Fähigkeiten und Stärken eines Teammitglieds oder des gesamten Teams entwickelt und verbessert, oder nachjustiert werden.

In der vierten Phase verlässt das Teammitglied bzw. das Team den Volitionsprozess und bewertet sein Handeln und der Prozess beginnt wieder von vorne (siehe z.B. »Retrospektive«). Ziele sollten hier auch konkret messbar sein, damit man den Fortschritt darstellen kann. Fehlt die vierte Phase oder ist ein Ziel zu vage, kann dies ebenfalls die Motivation stark mildern.

Wenn das Handeln Befriedigung verschafft und die Ziele erstrebenwert und machbar sind, so können Teammitglieder aber auch die Teams ansich äußeren Einflüssen besser entgegnen und weisen auch ein besseres kognitives Lösungsverhalten auf. Das Zusammenspiel zwischen Motivation und Volition ist wichtig, da Individuen i.d.R. auch Arbeiten verrichten müssen, die im beruflichen Kontext nicht gerne getan werden und somit eine gewisse Willensstärke (Motivation vs. Machbarkeit^[15]) notwendig ist, diese anzugehen^[9].

Im agilen Vorgehen werden die Phase 1,2 und 4 primär zum Beispiel im Planning oder in der Retrospektive durchlaufen. Das Planning und die Retrospektive sind im agilen Projektmanagement ein Werkzeug, welches richtig eingesetzt viel zum Erfolg eines Projektes beitragen kann.

Attribution

Im agilen Vorgehen ist es für den Projektleiter wichtig, iterativ die Ursachen für Erfolg oder Misserfolg zu bewerten und entsprechende Maßnahmen zu treffen. Hier ist aus der Organisationspsychologie der Attributionsprozess bezogen auf Erfolg und Misserfolg interessant wie es das Schema unten dargestellt. In Kombination mit den Prinzipien von Lean und Kanban (siehe »Lean und Kanban in der IT«) ergeben sich aussagekräftige Artefakte, um gezielt Misserfolg zu vermeiden, Probleme zu lösen und Erfolgsfaktoren zu stärken und zu fördern.

In diesem Schema wirken die Dimensionen Zeit, Ort und Kontrollierbarkeit der wahrgenommen Ursachen. Die zeitliche Dimension wird in stabil und instabil, die örtliche Dimension in intern und extern und die Kontrollierbarkeit in kontrollierbar und nicht kontrollierbar festgelegt. Aus diesen Dimensionen ergeben sich acht Varianten der Attribution eines Verhaltens^[10].

	Interne Ursache		Externe Ursache
	Stabil	Instabil	Stabil	Instabil
kontrollierbar	Können (z.B. Wissen, Fertigkeit)	Anstrengung	Dauerhafte situative und soziale Ressourcen (z.B. soziale Kontakte, finanzielles Vermögen)	Temporär verfügbare situative und soziale Ressourcen (z.B. Rat, Unterstützung)
Nicht kontrollierbar	Begabung (z.B. Intelligenz)	Energie	Leichtigkeit bzw. Schwierigkeit der Aufgabe	Glück / Zufall

Diese oben dargestellte Tabelle eignet sich ebenso für eine Einordung einer gewissen Reife eines Teammitglieds oder eines Teams. Je stabiler und kontrollierbarer eine Ursache ist, desto leistungfähiger ist das Team. Hochleistungsteams befinden sich ausschließlich in einer stabilen und kontrollierbaren Raster. Fehlen Fähigkeiten, Wissen oder Stärken sollten diese durch eine konkrete Team- oder Mitarbeiterentwicklung kompensiert werden (siehe auch Volation, Zielsetzung und Handeln und Lernprozesse)

Lernprozesse

Lernen ist ein Prozess das auch im Projektmanagement gemeinsam mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein wesentlicher kritischer Erfolgsfaktor ist, um stabile Verhaltensänderungen (bzw. Gewohnheiten) zu erreichen. Neben den grundlegenden Formen des Lernens, wie zum Beispiel die klassische Konditionierung, ist im agilen Projektmanagement das Lernen am Modell (Ziele setzen, Motivations- und Volationsprozesse, Stärken und Fähigkeiten aus- und weiterbilden) von Bedeutung. Die einzelnen Teammitglieder beobachten aktiv das Verhalten von Modellen (z.B. Vorgehensmodelle wie Scrum) und leiten aus Folge dieser Beobachtungen Lernprozesse ein, die kontinuierlich das Modell verbessern. Unter anderem sind hier die Ziele der Navigator der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse, Fähigkeiten und Stärken. Darüber hinaus erwerben die Teammitglieder durch das Beobachten des Modells kognitive Fertigkeiten und Verhaltensmuster, die vorher noch nicht zum aktuellen Repertoire der beteiligten Personen gehörten. Das Lernen am Modell orientiert sich hier an vier Teilprozesse^[11]:

• Aufmerksamkeit: Der Beobachter sollte über kognitive Fähigkeiten verfügen, damit er das Verhalten des Modells auch wahrnehmen kann.
• Behalten: Die kognitive Repräsentation sollte durch das Erleben des Verhaltens des Modells und durch gedankliche Wiederholungen und gemeinsame Diskussionen des Wahrgenommenen behalten werden.
• Motorische Kontrolle: Bei der Ausführung des Gelernten sollte auch die Fähigkeit, diese ausüben zu können vorhanden sein.
• Motivationale Prozesse: Direkte, stellvertretende und selbstgesetzte Anreize.

Entscheidungsprozesse

Entscheidungen von Teams und einzelnen Teammitgliedern sind nicht ausschließlich von der Ratio geprägt, wie es in vielen ökonomischen Entscheidungstheorien dargestellt wird. Vielmehr entscheiden Menschen im Sinne einer Bilanz von Gewinn- und Verlustsituationen. Die Entscheidungsalternativen werden von den einzelnen individuell nach ihrer aktuellen Situation bewertet und der Konstruktionsprozess der Entscheidung, auch wenn diese risikoreich erscheinen, danach ausgelegt.

Befindet sich ein Teammitglied in einer Verlustsituation, so werden auch risikoreichere Entscheidungs- bzw. Verhaltensalternativen gewählt, während, wenn sich das Teammitglied in einer Gewinnsituation befindet die Entscheidungs- und Verhaltensalternativen weniger risikoreich ausfallen.

Die (Entscheidungs-)zeit und -art spielt ebenso eine sehr wichtige Rolle. Es ist ein großer Unterschied (Begabung ausgenommen) ob ich 2*3 = ? berechnen muss oder 2,1435 * 147,32 = ? Als Grundlage für das Behavioural Design behelfen wir uns ebenso mit der Theorie von Daniel Kahneman^[13], worin Denkprozesse bzw Entscheidungsprozesse über zwei Systeme (affektiv und kongnitiv) laufen.

Stress

Stress ist ein Zustand unseres Organismus und entsteht, wenn durch äußere oder innere Einflüsse das Wohlbefinden als gefährdet wahrgenommen wird. Dies ist aber nicht nur im negativen Sinne zu verstehen. Eustress hat eine leistungsstimulierende Wirkung und unterstützt das Teammitglied bei der Ausführung seines Handelns. Das Gegenteil ist der Distress, der auch zu gesundheitlichen Schäden führen kann. Neben den Reizorientieren und reaktionsbezogenen Ansätzen in denen die Stresskonzepte klassifiziert werden, spielen die kognitiven Stresskonzepte auch im agilen Projektmanagement eine wesentliche Rolle. Das kognitive Stresskonzept erlaubt die Relation zwischen einer Anforderung aus der Umwelt zu den persönlichen Reaktionskapazitäten des Teammitglieds. Nach dem transaktionalen Modell von Lazarus und Launier wird Stress als Konstrukt, aus Anforderungen die aus der Umwelt kommen und das System (hier den Menschen) beanspruchen oder auch überbeanspruchen und somit spezifische Bewältigungsprozesse auslösen, verstanden^[12].

In der Arbeitswelt werden nach Richter und Hacker potentielle Stressoren in sechs Stufen eingeteilt:

1. Arbeitsaufgabe (z.B. Termindruck, Timeboxing)
2. Arbeitsrolle (z.B. Verantwortung, Commitment)
3. Materielle Umgebung (z.B. Lärm, Einrichtung)
4. Soziale Umgebung (z.B. Betriebsklima, Projektklima)
5. Behaviour Settings (z.B. Isolation)
6. Person-System (z.B. mangelnde Berufserfahrung)

Stress kann in einem Projekt auch von einem Distress zu einem Eustress entwickelt werden, indem man das Team oder einzelne Teammitglieder in kleinen Schritten unterstütz die Machbarkeit bzw. Fähigkeit aus- und aufzubauen. Setzt man einen Autofahrer in einen LKW und bitten ihn rückwärts einzuparken löst das i.d.R. Stress aus. Es fehlt an Routine, Gewohnheit und Erfahrung. Ein LKW Fahrer wird hier ohne große Probleme diese Aufgabe bewerkstelligen können.

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[1] Wieczorrek, Hans, W.; Mertens, Peter: Management von IT-Projekten; 1. Auflage; Springer-Verlag; Berlin Heidelberg; 2005; S.16ff.

[2] Bohinc, Thomas: Projektmanagement, Soft Skills für Projektleiter; 3. Auflage; GABAL Verlag GmbH; Offenbach; 2008; S.9ff.

[3] Spieß, Erika, von Rosenstiel, Lutz: Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder; 1. Auflage; Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH; München; 2010; S.23f.

[4] Spieß, Erika, von Rosenstiel, Lutz: Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder; 1. Auflage; Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH; München; 2010; S.21f.

[5] Spieß, Erika, von Rosenstiel, Lutz: Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder; 1. Auflage; Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH; München; 2010; S.23f.

[6] Spieß, Erika, von Rosenstiel, Lutz: Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder; 1. Auflage; Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH; München; 2010; S.26f.

[7] Rubikonmodell der Handlungsphasen nach Heckhausen und Nerdinger

[8] In der Praxis sind es i.d.R. mehrere Ziele.

[9] Spieß, Erika, von Rosenstiel, Lutz: Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder; 1. Auflage; Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH; München; 2010; S.29f.

[10] Spieß, Erika, von Rosenstiel, Lutz: Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder; 1. Auflage; Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH; München; 2010; S.30f.

[11] Spieß, Erika, von Rosenstiel, Lutz: Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder; 1. Auflage; Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH; München; 2010; S.33f.

[12] Spieß, Erika, von Rosenstiel, Lutz: Organisationspsychologie, Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder; 1. Auflage; Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH; München; 2010; S.37ff.

[13] Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken; 1. Auflage; Farrar, Straus and Giroux; New York; 2011

[14] Fogg, BJ: Tiny Habits; 1. Auflage; btb Verlag; München; 2021; S.74ff.

[15] Fogg, BJ: Tiny Habits; 1. Auflage; btb Verlag; München; 2021; S.129.

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